Ik krijg van tijd tot tijd de vraag om een participatief proces te begeleiden, zoals bijvoorbeeld om een nieuwe (organisatie)structuur co-creatief uit te tekenen. De vraag vertrekt vanuit drang naar verandering, een oplossing voor iets wat momenteel stroef loopt.

Het is belangrijk om bewust verandering in gang te zetten, en niet te wachten totdat het probleem je dwingt om te veranderen. Maar om succesvol verandering door te voeren moeten we even uitzoomen. Verandering gebeurt best niet met een “quick fix” maar kijkt vanuit een systemische bril. Zoals Einstein zegt: “Je kan een probleem niet oplossen met dezelfde manier van denken dat het probleem creëerde”.

De 4 kwadranten van Ken Wilber geven hierbij een kader.

Individueel en intern: Dit zijn eigen geloofsovertuigingen, meningen, ervaringen, conditioneringen… Hierbij speelt persoonlijke ontwikkeling, psychoanalyse,… een rol

Individueel en extern: Hoe vertalen deze geloofsovertuigingen en ervaringen zich in tastbaar en meetbaar gedrag? Welke vaardigheden komen er uit voort? Welke plannen, besluiten, keuzen worden er gemaakt? Dit kan extern gemeten en geobserveerd worden

Collectief en intern: Wat is de cultuur? Hoe werken we samen? Wat zijn de (onuitgesproken) waarden die we hanteren? Wat is het gedeelde verhaal/mythe die we aannemen?

Collectief en extern: Hoe vertaald dit gedeelde verhaal zich in structuren, in beleid, in procedures? Welke systemen zetten we op om ons te organiseren?

Vaak vertrekt de vraag vanuit het laatste kwadrant. Iets loopt stroef of zou beter kunnen. Iets 'extern' moeten we veranderen. We willen aan de systemen en procedures gaan sleutelen in de hoop dat we daarmee vooruitgang boeken.

Belangrijk is echter dat we alle elementen in rekening brengen om op een succesvolle manier die nieuwe structuur dan ook echt te laten ontvouwen.

Daarom werkt Cultures of Change dan ook op al deze kwadranten. Een participatief proces om tot een nieuwe structuur te komen staat niet los van persoonlijke ontwikkeling en gaat met de groepsdynamiek en cultuur van de organisatie aan de slag.

Om een voorbeeld te nemen, stel dat de gemeente een nieuwe adviesstructuur wil installeren omdat de oude vorm van adviesraden niet meer werkt. De nieuwe structuur zou dynamisch moeten zijn, flexibel, inspelen op thema’s en actuele uitdagingen, waarbij er initiatief vanuit de burgers mogelijk is die zelf met advies en thema’s kunnen afkomen zonder dat de gemeente daar zelf om gevraagd heeft. Dit is een mooie visie voor de nieuwe adviesstructuur. (syteem)

Om dit voeten in de aarde te doen krijgen moeten niet enkel deze procedures fijner uitgewerkt worden, we moeten ook gaan kijken naar de interne cultuur. Hoe zorgen we voor een cultuur waar spontaan initiatief welkom is en waar we dynamisch omgaan met uitdagingen? In welke mate belichamen de ambtenaren, de schepen en de interne cultuur dit al? Hoe wordt er in deze cultuur gekeken naar macht? En in welke mate is er bewustzijn en transparantie op de huidige machtsdynamieken die er spelen? 

Ruimte maken voor groepsdynamische processen, opgestapelde wrevel en diens onderliggende patronen onder ogen durven zien, en blinde vlekken belichten is een belangrijk onderdeel van het proces. (cultuur)

Tegelijk bestaat deze cultuur ook uit het gedrag van verschillende individuen en hun gedeelde overtuigingen. Om de cultuur verder te voeden moeten we dus ook kijken naar het individuele niveau. Niet elk individu heeft evenveel gewicht in de schaal te leggen om invloed uit te oefenen op de cultuur gezien de (impliciete en expliciete) machtsstructuren die er heersen.  Vandaar dat het hier zeker belangrijk is om diegene met hoge rank mee te nemen in dit persoonlijk ontwikkelingsproces. In welke mate is hun gedrag een weerspiegeling van de gewenste structuur. Welke onderliggende overtuigingen, ervaringen,… liggen er onder deze gedragspatronen en hoe kunnen we de unieke expressie van ieder individu gaan versterken zodat die deze cultuur mee kan voeden. (gedrag en ervaring)

Als leidinggevende is het des te belangrijker om bewust te zijn van je blinde vlekken. Hoe dan ook hebben jouw gedrag en overtuigingen invloed op de cultuur en context (al dan niet positief). Disfunctionele patronen zullen uitvergroot worden door de groep. Zo voeden we onbewust de systeemfouten die we ondervinden. Dit geld trouwens niet alleen voor leidinggevenden. Elke persoon, ook jij, hebt contexten waar je een hoge rank hebt, waar je verantwoordelijkheden hebt, of waar je impliciet of expliciet invloed uitoefent op jouw omgeving. Zij het jouw gezin, onder collega's, in de winkel, voortdurend laat je op anderen indrukken na. Hoe bewuster we zijn van onszelf, van onze eigen sterktes, onze uitdagingen en onze blinde vlekken, hoe beter we kunnen inspelen op onze omgeving.

Inzetten op de kwadranten maakt dat we op systemisch niveau echt dingen veranderen. Tegelijk verruimt het de blik van “we moeten een probleem oplossen” naar “laten we een proces aangaan van ontplooiing en waarin we kunnen groeien”. Als we van een traject uitgaan dat het een probleem moet oplossen missen we de groeikansen en ‘fun’ die erin verscholen liggen.

Elk traject en elke uitdaging is een mogelijkheid om onszelf te heruitvinden, nieuwe facetten van onszelf te ontdekken en stap per stap te groeien in een vollere versie van onszelf.